Talán nem meglepő, hogy a BMW-beruházás elhalasztása nagyobb port vert fel az üzleti hírek iránt felületesen érdeklődő olvasók körében, mint a fűnyíró traktorokat gyártó nemesvámosi MTD-gyár múlt héten nyilvánosságra hozott, 500 munkavállalót érintő bezárása.

A felületes olvasónak nincs igaza.

Ha nem kizárólag presztízsszempontokat veszünk alapul, akkor nyilvánvaló, hogy egy hosszú ideje működő, a kapacitásait bővítő és a gyártástechnológiáját folyamatosan fejlesztő üzem bezárása, áttelepítése esetében fontosabb a tanulságok elemzése, mint annak latolgatása, vajon egy évvel később valóban felépítik-e az összeszerelő üzemet Debrecenben.

Ráadásul, az MTD-történetet nem az teszi igazán érdekessé, hogy bejelentették: „elengedhetetlenné vált a termelés költséghatékonyabb helyszínekre történő áthelyezése”, hanem, hogy mindez konkrétan azt jelenti, a fűnyíró traktorok gyártását az anyavállalat az Egyesült Államokban és Izraelben található üzemeibe helyezi át.

Mindez egy olyan „gyártó gazdaságban”, vagyis az értékláncokon belül a gyártásra, egy viszonylag alacsony hozzáadott értékű tevékenységre szakosodott országban történik, ahol a versenyképesség záloga a relatíve alacsony helyi bérszint.

A helyi és az országos döntéshozók értetlenül állnak. Az Egyesült Államok és Izrael termelése költséghatékonyabb?

Az események megértéséhez menjünk vissza néhány évtizedet az időben.

1932-ben, három német bevándorló Modern Tool and Die Company néven családi vállalatot alapított az Egyesült Államokban. A cég a tankönyvekben leírt fokozatos fejlődési modellt követve bővült (márkaépítés, disztribúciós és szervizhálózat-bővítés, új leányvállalatok alapítása, a konkurensek felvásárlása). Magyarországra 1996-ban jutott el, azzal, hogy felvásárolta a Nemesvámoson 1990 óta német tulajdonban működő fűnyírógyártó cég német anyavállalatát.

Az MTD komolyan vette a „Növekedj, vagy pusztulj” alapvetést: mind az öt kontinensen folyamatosan terjeszkedett annak érdekében, hogy versenyben tudjon maradni a kerti munkagépek üzletágban, amelyet a járműiparhoz hasonlóan erőteljes koncentráció és oligopolisztikus verseny jellemez (a cég fő versenytársai a John Deere, a Stihl és a Husqvarna). Új és új leányvállalatokat alapított, konkurenseket vásárolt fel és stratégiai szövetségeseket szerzett.

Amikor, a 2008-as válságot követően, az MTD újragondolta a globális vállalati szervezetét, a magyar leányvállalat az átalakítási lépések egyik komoly nyertese lett. 2013-ban az anyacég ún. „fókuszgyárakat” jelölt ki, amelyek egy-egy termékcsalád gyártóközpontjává váltak. A nemesvámosi telephely a klasszikus fűnyírók és a fűnyíró traktorok gyártásának európai központjává vált. Jelentős állóeszköz-beruházásokra, kapacitásbővítésre és telephelyfejlesztésre került sor (présüzem, festőüzem, hegesztőrobotok), többek között ide telepítették át az MTD egy németországi gyárának teljes kapacitását.

A 2010-es évek közepe-végéig, az MTD Hungária esete tankönyvi példája volt a globális értékláncok szakirodalmában összefoglalt négy feljebb lépési kategória közül legalább háromnak: termékalapú feljebb lépésre és eljárásinnovációk sokaságára került sor, továbbá funkcionális feljebb lépésre. A termelési feladatok mellett ugyanis idővel a logisztikai feladatok is a helyi leányvállalat felelősségi körébe kerültek, továbbá a beszerzés, sőt a helyi beszállítók auditálásához és az input egy részének lokalizációjához kapcsolódó feladatok is. Helyi felelősségi körbe került a termékek tesztelése, a helyi disztribúciós hálózat menedzselése és a marketing. Kialakítottak egy új részleget, a helyi termelést támogató mérnökséget, és a mérnökök alkalmazott fejlesztési feladatai egyre bővültek.

Ha ez a blogbejegyzés a 2010-es évek közepén, például 2016-ban, a gyár húszéves évfordulóján született volna, tanulságként, mint már annyiszor, leszögezhettük volna, hogy milyen komoly előnyök származtak abból, hogy a rendszerváltást követően Magyarország elsőként liberalizálta gazdaságát a külföldi közvetlentőke-befektetések előtt. Az eltelt évtizedek szerves fejlődésének eredményeként – más globális cégek magyarországi leányvállalataihoz hasonlóan – az MTD Hungária anyavállalatának egyik legnagyobb termelőbázisa lett Európában. Ebből következően, mind a termelést, mind a termeléshez kapcsolódó támogató funkciókat a tulajdonosok értelemszerűen itt fejlesztették.

A 2010-es évek második felétől azonban az úttörő szerepből fakadó előnyök fokozatosan a hátrányunkra fordultak. Az ide koncentrált termelés és az azzal összefüggő beruházások következtében, a magyar leányvállalat rákerült egy olyan pályára, amelyről nehéz volt elmozdulni. Egy komplex és magas technológiai szintet megtestesítő, de munkaigényes gyártási folyamatokkal jellemezhető termék gyártásának vált a kompetencia-központjává (benzines fűnyíró traktorok). Az ágazat műszaki fejlődése azonban olyannyira felgyorsult, hogy amikorra a magyarországi beruházások éppen termőre fordultak volna, a vevői igények megváltoztak. Előtérbe kerültek az akkumulátorral működtetett eszközök és a digitalizáció eredményezte műszaki áttörések következtében – egyre inkább – a robotizált fűnyírás. A robotfűnyírók gyártását azonban digitalizált, automatizált és robotizált munkafolyamatok jellemzik. Munkaigényes összeszerelésről erre nem lehet „átállni”: egy automatizált és digitalizált gyár kiépítése zöldmezős beruházással olcsóbb.

A fogyasztói igények változása az árbevétel stagnálását, majd fokozatos, később gyorsuló csökkenését eredményezte. 2019-ben az MTD Hungária árbevétele 89,4 millió euró volt: az előző évinél 16,7 százalékkal kevesebb. A kapacitás-kihasználtság csökkent, az üzemi eredmény negatívba fordult (-6,5 millió euró).

Időközben, 2017-ben az anyavállalat újabb stratégiai felvásárlást hajtott végre: megvásárolta a robot-fűnyírókra szakosodott izraeli Friendly Robotics céget. Az újonnan a portfolióba került cég „a legújabb irányt képviseli”: automatizált és digitalizált gyárában okostelefonos applikációval, vagy Alexával, az Amazon mesterséges intelligencia asszisztensével vezérelhető, elektromos robotfűnyírókat gyárt.

Az előre menekülés jegyében végrehajtott felvásárlás azonban kevésnek bizonyult a versenyképesség megőrzéséhez: 2018-ban, a részvényárfolyamának esése miatt szintén előre menekülő Stanley Black and Decker megszerezte az MTD 20 százalékos részesedését, továbbá opciót arra, hogy 2021-ben a fennmaradó 80 százalékot is megvásárolhassa.

A koronavírus-járvány felgyorsította az eseményeket. Válság idején a globális vállalatok ma már egyre kevésbé követnek „óvatos kivárás” stratégiát. A (válság)menedzsment-tanácsadók egyik leggyakrabban használt – mára igencsak elhasznált – kifejezése az üzleti agilitás lett. „Az agilis vezető gyorsan, rugalmasan reagál a környezet változásaira: módosítja a folyamatait és a struktúráját, átértékeli a prioritásait, felismeri és kihasználja a lehetőségeketés nem habozik, ha ennek jegyében újra kell allokálnia az erőforrásait”– „békeidőben” is, válság idején pedig különösen.

Részleges felvásárlása óta, az anyavállalat agilitása még a korábbiaknál is kevésbé hagy kívánnivalót maga után. A prioritások átértékelése és a vállalati szervezet újragondolása nem csupán a magyarországi leányvállalatot érintette kedvezőtlenül: a hasonló termékskálára szakosodott, Kentucky állambeli Leitschfieldben működő gyár bezárását a cég tavaly októberben jelentette be.

A tanulságok levonásakor látnunk kell, hogy a digitális átalakulás egyik következményeként, a relatív költséghatékonyság ma már egyre kevésbé a bérszint-különbségek függvénye. Mivel az MTD izraeli és egyes amerikai gyártó telephelyein a termelési technológia jóval fejlettebb és a termelés automatizáltabb, mint a magyarországi gyárban és az ott gyártott termékek is magasabb technológiai színvonalat képviselnek, az egy foglalkoztatottra és az egységnyi költségre jutó hozzáadott érték is magasabb. A fejlett termelési technológiával rendelkező, automatizált, robotizált és digitalizált üzemek termelésének költséghatékonysága ma már gyakran meghaladja a mégoly alacsony munkabérszintű országokban működő telephelyekét.

Tanulságképpen egyetlen megjegyzés: a magyar gazdaságpolitika agilitása is fejlesztésre szorul. Technológiai paradigmaváltás idején, amikor a világgazdaságban és az üzleti életben minden megváltozik, az évtizedes hagyományok jegyében folytatott gazdaságfejlesztési stratégia egyre kevésbé eredményes.

A gazdaságstratégia „agilis” módosítása persze nem csupán elhatározás kérdése. Az alapok megteremtéséhez, a humán tőke helyi felhalmozásához legkevesebb egy évtizedre, de inkább egy generációnyi szisztematikus fejlesztésre lenne szükség. Ideje lenne elkezdeni.

Szalavetz Andrea